"Como conquistar o comprometimento das pessoas",
Carlos Alberto Mathias, vice presidente de operações da Compaq.

 

 


A busca do comprometimento das pessoas é uma jornada permanente, é fazer a Grande Travessia, na qual se busca, de forma contínua, fazer com que as pessoas se superem a todo momento e sejam percebidas de forma positiva. Muitas vezes, se olha ao redor e se pensa, "quanta mudança", nós somos agentes criadores. Um ambiente que tem fatores, como a globalização, tecnologia, que trazem uma influência intensa nos hábitos e comportamentos das pessoas, não se pode furtar de considerar esse tipo de influência do meio para conseguir ver como buscar e manter o comprometimento das pessoas. E por ser a Compaq, a segunda maior empresa de computação do mundo, que faturou no ano passado mais de 38 bilhões de dólares e que está no Brasil desde 1992, nós contamos com mais de 800 pessoas neste país e faturamos mais 800 milhões de dólares, contando com a exportação.

A Compaq é uma empresa de tecnologia que tem a missão, o papel, de fornecer soluções tecnológicas para tratamento de informação. Isto quer dizer para a empresa um desafio diário de como lidar com a tecnologia, conseguindo conquistar o comprometimento das pessoas. A renovação alcançada pela empresa está no todo, no famoso equilíbrio a ser conseguido no alcance dos resultados, na satisfação das expectativas que nossos clientes têm, os acionistas, e principalmente as nossas pessoas. Esse todo é que tornou a empresa diferente, sem se ater ao fato de ser melhor ou pior, e graças a ele foi possível conseguir conquistar esse nível bastante positivo de comprometimento. Para fazer a travessia, é preciso ter na base de tudo o papel das lideranças. São três pilares principais calcados na pessoa, no ser humano que, aliás, é o centro de tudo: processo de comunicação, programas de treinamento e desenvolvimento e processo de reconhecimento. Os relacionamentos nos quais estão inseridos, envolvendo relacionamentos com clientes, com a comunidade e certamente com o ambiente, e, para completar todo processo, as bases concretas, bases sólidas com políticas arrojadas, inovadoras de benefícios e remuneração. E, por fim, os resultados, que mantêmm a perenidade do empreendimento.

Então, iniciando pela base, pelo alicerce, com relação ao papel das lideranças, é bastante abrangente e a empresa resolveu ter um ponto de destaque para criar a diferença em conseguir o comprometimento. Segundo a visão da Compaq, esse ponto chama-se sensibilidade. O que significa isso? Ter percepção o tempo todo, estar presente onde as coisas acontecem, seja virtual ou fisicamente, isso é mais comum no mundo de hoje do que remotamente. Poder ouvir, ver, sentir como é que as pessoas estão se comportando, ter o termômetro muito bem calibrado, ter a percepção da temperatura de cada área de trabalho. É muito simples você poder identificar onde há um sorriso, onde há o abraço, onde há a adesão, onde há a prontidão, onde há o suporte incondicional versus a situação da apatia, da reação, da hierarquia, da burocracia. Então, a sensibilidade é a chave. Como é encarado na Compaq, é a pele fina. Se tem sensibilidade ao calor da organização ou está muito morna e a temperatura está baixa, sob um ponto fundamental com relação ao papel da liderança. Nesse sentido, para ilustrar esse nível de sensibilidade, no início de 1998, o staff da empresa, ou seja, essa pele fina, que começa pelo grupo executivo do empreendimento, percebeu claramente que algo não ia bem. O alarme tocou, sem que a Compaq já soubesse se havia de fato um problema. Os ganhos que estavam acontecendo, eram de manutenção, de melhoria contínua. Não havia aquela ruptura, não havia o arrojo que é tão necessário dentro de uma empresa de área de tecnologia. Havia uma certa apatia, uma certa predominância da burocracia, principalmente porque a empresa saía, naquele momento, de uma fase do start up do empreendimento. Por que as lideranças da empresa que, supostamente conhecem e sabem do que está acontecendo, não foram capazes de detectar essa perda de temperatura, essa perda de punch, essa perda de ruptura, no sentido de ganho significativo da organização.

O primeiro passo foi identificar a razão da perda da sensibilidade e, ao fazer isso, foi identificado o que é ter sensibilidade no tipo de empreendimento da Compaq, e como ela deveria ser. Foi criado um painel de práticas de lideranças importantes para se buscar comprometimento: estar sempre próximo das equipes, ouvir a todos de forma igual, respeitar prazos combinados, e isso vale para todos, inclusive o presidente da empresa. Manter-se calmo para buscar soluções, num ambiente de dinamismo intenso, como a indústria de alto tecnologia, é primordial, e é muito fácil acontecer o reverso. Devido `a própria natureza das mudanças, a calma, a adaptabilidade perante situações de alta pressão e dinamismo são fundamentais como prática de liderança para se alcançar comprometimento. Incentivar as pessoas a tomar decisões, e além disso, dar feed-back no momento certo. É fundamental na definição das práticas de lideranças falar a verdade. As pessoas percebem o tempo todo quando recebem uma informação de alguém, de uma forma clara, se a pessoa está falando com sinceridade. É importante fazer um balanço também no reconhecimento do esforço e desempenho. Não pressionar e sim orientar e ajudar como forma de conseguir comprometimento. Ser coerente entre o discurso e a prática, isso não é novidade, e muito importante, ter humildade na admissão de erros o tempo todo. Tomar decisões e assumir responsabilidades em todos os níveis da liderança. Com esse elenco de papel em termos de sensibilidade, foi feita, a seguir, uma pesquisa, uma avaliação, sobre a pele fina que não era suficiente. Era necessário uma constatação de como é que a empresa estava em relação a esse aspecto. Com relação às lideranças, são todos os cargos: gerentes, supervisores, esses grupos todos. Com todo suporte de recursos humanos, foi feita uma pesquisa que abrangeu praticamente um terço da população da empresa, com praticamente 100% de retorno, que revelou um resultado que surpreendeu o nível dos executivos da Compaq, porque apontava um quadro completamente diferente entre o discurso e a prática do que ocorria na empresa.

Por um lado, os dirigentes acreditando que se comunicavam o tempo todo com o seu pessoal e, por outro lado, os funcionários dizendo que não recebem informação. Da mesma forma, os executivos afirmando que as pessoas podem tomar decisões na empresa e, se surpreendendo por que elas não tomam. Depois de refletir claramente, se percebeu que o problema não estava na forma de como as soluções eram conduzidas, mas, sim, no conteúdo. A forma de tratar a comunicação, a forma de dizer para as pessoas que elas podiam ou podem tomar a decisão. Tendo isso em mãos, a empresa passou a trabalhar em cada um dos três pilares: resolveu incentivar as pessoas a tomar decisões, e também com relação à diretoria, assumiu a responsabilidade pela decisão tomada de praticar na plenitude a filosofia de enpowerment. Um outro ponto importante foi procurar a informalidade, ou seja, a empresa se dirigia às pessoas de uma forma, quase cartesiana, com relação ao negócio, siglas, aspectos técnicos. Essa linguagem foi substituída por outra mais pura e simples, indo direto ao ponto principal da conversa.

O segundo passo: todos os funcionários, incluindo os executivos, tinham que tirar a gravata. Não a gravata externa, mas a gravata interna, que é a linguagem que realmente desperta o comprometimento: a linguagem que toca a pessoa, a linguagem da informalidade. Com relação ao aspecto do enpowerment em si, não cabe ficar colocando todos os aspectos técnicos, mas é preciso que se destaque alguns deles. Como é que nós chegamos a despertar o conhecimento, a experiência, mas principalmente o poder que as pessoas já tem, por exemplo. As pessoas que têm esse espírito o tempo todo conseguem beneficiar a si próprias antes de mais nada, e a organização como um todo, e trazem idéias continuamente para o meio de trabalho, desenvolvendo o senso de propriedade, de orgulho e de estima, que é fundamental para se conquistar comprometimento.

A filosofia em si, é recorrente. As pessoas é que devem, no caso da Compaq, elas deviam e tinham autoridade de definir como é que seria o processo de enpowerment. Como isso foi feito? Necessidade de uma mobilização geral das pessoas, uma mudança de atitude, ativa e propriedade do negócio. Foram realizados vários fóruns e dinâmicas de grupo, onde as equipes definiam como trabalhar em equipe, como obter enpowerment, quais as práticas, quais os processos. E, também, discutiam muito sobre como negar o ciclo vicioso e passar para o ciclo virtuoso, apagando coisas como memória do carrasco, porque quem bate esquece, quem apanha, jamais. Ou também, gato escaldado tem medo de água fria; cachorro que foi mordido por cobra, tem medo de lingüiça. As pessoas são educadas sob que princípios? A ter medo, a temer e não a ser enpower. A empresa deu início a uma era de catarse, de forma que seus funcionários perdessem esse o círculo vicioso. Foram feitas várias dinâmicas do enpowerment A empresa saiu da situação de uma organização vítima, de uma organização paternalista, passiva, de espera que alguém decida alguma coisa para uma organização proprietária, e mais do que isso, o discurso e a prática passou a ser: Você, funcionário, é dono do seu próprio destino, vá atrás dele, você pode, você deve ir. Issao foi feito por todos ao mesmo tempo e funcionou muito bem.

As pessoas ao serem realmente impossadas de propriedade do próprio negócio, elas começam a trabalhar numa volúpia de buscar as decisões e, como é natural, os erros começam a surgir. Como tratá-los? A primeira tentativa de pressão, de descompressão ou de punição seria fatal, então, o humor, bem aplicado, dentro do controle, foi totalmente encorajado, o que quer dizer, tratar o erro com humor, como uma oportunidade de melhoria contínua dos próprio negócio, dos processos do negócio do empreendimento. Houve certamente, várias situações que ajudaram a quebrar o gelo e possibilitaram as pessoas a ter coragem realmente de arriscar, sabendo que não precisavam ter medo de ser feliz. O processo de comunicação era o que urgia para a empresa naquele momento, um processo de comunicação aberta, o que a Compaq chama de "quimono aberto". O objetivo era que as pessoas se comunicassem de forma autêntica. Em cima disso, foram realizadas várias sessões de comunicação entre diretores, gerentes, supervisores, de forma autêntica, abrindo realmente o quimono e passando o que pensam, o que sentem, como encaram a perenidade do negócio. Alguns exemplos para ilustrar o que foi feito: estabelecidas mesas redondas duas vezes por mês, com auto-direção, onde grupos de dez a quinze pessoas, de todas as áreas, têm oportunidade de terem contato direto com os outros níveis organizacionais e com direção do empreendimento para discutir assuntos de recursos humanos e falar sobre assuntos do negócio.

No início desses encontros, as pessoas falam muito, perguntam mais, sobre questões como "por que um ônibus não pára na porta da minha casa?", " Por que o vale refeição está custando R$ 3, se devia custar R$ 4? Mas, em poucas semanas, começam a perguntar: "por que aquele competidor está levando essa vantagem com relação a nós?" É o efeito do enpowerment em paralelo. O termômetro para auto-direção na mesa redonda é fundamental porque ela mostra quanto a sua organização está evoluindo no processo. Sin Meetings, vem do tempo da formalidade, o Sin é o propósito Site Information Meeting. Tem uma parte dos funcionários da empresa que não fala inglês, mas as pessoas decidiram manter Sin Meeting, como um exemplo para lembrar do tempo que nós éramos altamente formais. Trata-se de um evento bastante importante, onde a empresa costuma informar resultados, e passou depois a discutir e acertar planos futuros. A cadeia natural de comunicação, certamente deve continuar existindo mas, on esse processo a Compaq eliminou as rádios-piratas.

Além do enpowerment e da comunicação, a área de competência teve de ser focalizada. A empresa tinha programas de desenvolvimento em termos bastante arrojados, com relação ao nível gerencial, ao nível dos supervisores, ao nível profissional. A mudança principal foi na descontração aliada à aquisição de conhecimento. De novo, passou-se para a informalidade, na forma divertida de aprender e colocar em prática o aprendido, com as dinâmicas de enpowerment dando total suporte à essa nova forma de pensar em termos de treinamento e desenvolvimento. E, assim, foram constituídos times em lugar da hierarquia, para poder ensinar todos, aprender uns com os outros de uma forma bastante interessante . Outro ponto chave foi com relação ao reconhecimento. A pesquisa mostrou claramente que havia uma falta de feed-back no momento oportuno, no momento adequado, e a empresa passou a ter a forma diferente de agir, como promover a celebração do sucesso. Não há nada mais imperioso e necessário que a celebração com duas qualificações, efusiva e imediata do êxito coletivo. Isso desperta naturalmente, dois sentimentos chaves: sentimento de posse e realização, que são fundamentais para se conseguir conquistar comprometimento. O que acontecia na prática, no caso da Compaq, era um descolamento, arrojo e inovação nos projetos e a celebração ficava para depois, quando a as pessoas dispusessem de tempo. Passou-se a promover almoços, jantares especiais, fogos de artifícios, o pessoal de Jaguariúna até já sabe, quando tem barulho, alguma coisa aconteceu na Compaq. Para se ter uma idéia, são mais de cinco mil, seis mil tiros para celebrar projetos grandes, negócios novos, recordes e isso realmente traz um sentimento de novo, fundamental para o comprometimento. As pessoas sentem necessidade de ter o reconhecimento público dos grandes feitos, elas têm orgulho do que fazem ou do que fizeram e a empresa passou a destacar os times durante os eventos de reuniões de staff ou outros fóruns, onde pessoas de outras áreas reconhecem a importância de um trabalho bem feito por uma equipe de trabalho, e, de forma simbólica, muitas vezes, premia com chave da qualidade, com outros CDs específicos, como de Airton Senna, para marcar o reconhecimento público. E, também, houve, obviamente, uma revitalização nesse processo formal de reconhecimento da avaliação de desempenho.

A primeira grande conseqüência que aparece com esta questão do comprometimento, é que os funcionários podem se perguntar: "eu tenho propriedade do negócio, mas para quem eu agrego o valor nesse negócio? É do cliente?" As pessoas de todos os níveis da organização se engajam, literalmente, com o cliente que tem a porta da empresa sempre aberta, da casa de algum funcionário, mas não para visitar, e sim, para trabalhar e para discutir planos conjuntos, para dar feed-back, criticar o trabalho. Como resultado, a empresa tem orgulho de dizer que tem um milhão de computadores fabricados no Brasil, recorde da indústria presente em diversos empreendimentos, em diversos tipos de clientes, além de residências, consultórios, etc. Com esse contato com o cliente, as pessoas decidiram modificar a forma de fazer os produtos, e com isso geraram um programa de configurações especiais, que, ao invés de vender aquilo que somente a empresa quer, ela coloca à disposição do cliente aquilo de que ele precisa. É o que se chama de Programa de Configurações Especiais, o qual já gerou mais de 100 mil computadores feitos com a cara do cliente e cujo programa foi totalmente desenvolvido pelas pessoas dentro da operação. Outro ponto importante foi com relação à responsabilidade social da Compaq com a comunidade., o que é uma forma muito efetiva pra se conseguir conquistar comprometimento das pessoas. Isso foi feito a partir do engajamento dos funcionários em programas de doação de computadores que hoje estão em diversas atividades de assistência social, de saúde, de educação, de segurança, órgãos públicos. Esses computadores são feitos de forma voluntária pelas pessoas, em horas extraordinárias, em sábados e domingos, durante as madrugadas. Os funcionários da Compaq se engajam também em campanhas como a do Livro, na área educacional, do Agasalho e do Ensino, e assim por diante. Para trabalho voluntário, eles adotaram, a escola mais pobre de Jaguariúna, que foi a primeira do programa e, hoje, já temos mais sendo adotadas. Treinamos a Prefeitura local como forma de melhorar o atendimento à comunidade de Jaguariúna, com a presença do funcionário na comunidade vestindo a camisa Compaq.

A empresa ocupa uma área de 580 mil metros quadrados, uma dádiva da natureza, e foi desenvolvida com as pessoas a preocupação com o meio ambiente, através de alguns programas, como de conservação de energia, ou programas de reciclagem, tratamento de detritos e fluentes. Sobre segurança física das pessoas, sem afetar o conforto, todos os projetos da Compaq levam em consideração o ser humano, e os próprios funcionários que fazem seus projetos, de equipamentos, máquinas a faixas de segurança. Na questão saúde, a empresa tem um programa bastante arrojado, além do próprio check up, do acompanhamento médico. Há também, a ginástica laboral, que em 100% de adesão, e se trata de um programa reconhecido como padrão da indústria. Como forma de conquistar comprometimento das respectivas famílias dos funcionários, a empresa oferece o Clube Recreativo, com atividades de esporte e lazer. Ou seja, a trilogia -- cliente, comunidade e ambiente --propiciando o comprometimento das pessoas.

Depois disso é questão do pilar de relacionamentos, da importância da consistência das estratégias. No caso da Compaq, houve um descolamento de consistência entre o arrojo, a inovação e a velocidade das estratégias em recursos humanos colocadas com o empreendimento, e das estratégias do próprio negócio. Ao fechar essa diferença, a empresa gerou um projeto com relação a benefícios e remuneração, muito mais consistente com a própria velocidade e dinamismo da empresa de alta tecnologia, onde os funcionários, através do enpowerment decidem em conjunto o que faz sentido para o empreendimento. Foi feita uma nova pesquisa de práticas e lideranças, houve, depois de todos esses programas implementados, uma evolução bastante positiva, e a empresa cresceu em praticamente todos os conceitos mas ainda tem muito para perseguir. A Compaq realizou uma pesquisa mais ampla em nível mundial, e teve o maior índice geral de satisfação que está presente em praticamente todo o mundo, com mais de 70 mil funcionários. Alguns números dessa pesquisa: Satisfação Geral, superior a 92%, treinamento 97%, trabalho em equipe em todos os 16 aspectos da pesquisa corporativa Compaq, as operações do Brasil tiveram o índice mais positivo, graças a vários desses programas.

Para terminar, graças a esses programas a Compaq hoje detém, no Brasil, os melhores índices de qualidade e de satisfação do cliente em nível mundial na Corporação, comparada com todas as outras fábricas de operações de distribuição e vendas em todos os países onde a empresa está presente. A empresa teve a ampliação de todo o portfolio de negócios e partiu para outros mercados que antes não servia e além disso, a alta taxa de crescimento auto sustentado é superior ao crescimento de mercado. Ou seja, realmente vale a pena e, para coroar esse êxito, as pessoas conseguiram o reconhecimento da corporação e agora o alvo a empresa não se restringe somente à América do Sul mas, a toda América Latina. A grande travessia é contínua e por isso ela deve ser de alguma forma, mantida viva com a conquista de novas perspectivas, de novos desafios, e foi isso que as pessoas conseguiram.